在服务经济大发展的背景下，面对激烈的市场竞争，大堂经理对正处在转型发展关键时期的邮储银行的作用更为突出。在网点值勤时，邮储银行大堂经理应履行好走动管理的职责，在引导各类客户的过程中，与临柜人员、客户经理、网点领导保持沟通，使彼此之间建立起良好的互动关系，形成银行内部强大的凝聚力；同时，还要凭借良好的自身形象、高度的责任心、文明的言谈举止及丰富的金融知识，适时穿梭服务于客户之间，宣传推介邮储银行的金融产品，提升网点销售业绩，维护网点的经营秩序，有效满足客户各种金融产品和服务需求。

商业银行大堂经理走动管理经验

当前，服务经济的快速发展与客户个性化需求的增加，对商业银行的服务提出了更高的要求。包括邮储银行在内的各大银行纷纷聚焦潜力巨大的个人客户市场，在加大网点软硬件投入的同时，不断强化网点的规范化管理，相继推出了网点大堂经理服务。

商业银行的大堂经理扮演着多种角色，她们是银行优质文明服务的“示范人”、业务经办的“引导者”、金融产品的“营销员”、大堂矛盾的“调解员”、前台安全的“检查员”、服务环境的“清洁员”，以及优质客户的“挖掘人”。正是这种集多项职能于一身的岗位特点，使她们成了一名名副其实的银行网点走动管理人员。如工商银行十分重视大堂经理走动管理工作，从培训上、设备上、激励上都给予了大堂经理充分的能力发挥空间，工行网点大堂经理在工作时间内必须是站着的，没有专门供大堂经理休息的座椅，因此大堂经理只要在网点，无时无刻都在网点里走动着。客户一进门，大堂经理便上前迎接、问好，通过简单又娴熟地询问，利用网点大堂内设的ATM、CRS、网上银行自助服务终端、移动式ATM机进行2万元以下存取款、转账类客户引导分流；针对VIP类客户，专门引荐给VIP客户管理中心的客户经理负责引导维护；针对理财类客户，专门引荐给理财中心客户经理进行理财规划服务；如需在柜台办理密码重置等特殊业务，引导客户就座，并迅速、技巧性地递给客户产品单页，细微服务，推动工行产品宣传。在工行网点，大堂经理的走动管理是一大亮丽的风景，是有序的、协调的，这点很值得邮储银行网点借鉴学习。

相比在金融界摸爬滚打多年的其他商业银行，大堂经理对正处在转型发展关键时期的邮储银行的作用更为突出。在网点值勤时，邮储银行大堂经理应履行好走动管理的职责，在引导各类客户的过程中，与临柜人员、客户经理、网点领导保持沟通，使彼此之间建立起良好的互动关系，形成银行内部强大的凝聚力；同时，还要凭借良好的自身形象、高度的责任心、文明的言谈举止及丰富的金融知识，适时穿梭服务于客户之间，宣传推介邮储银行的金融产品，提升网点销售业绩，维护网点的经营秩序，有效满足客户各种金融产品和服务需求。

邮储银行大堂经理走动管理突出问题

邮储银行大堂经理职能并没有发挥得尽善尽美。究其原因，一是邮储银行各网点均设立了专供大堂经理休息的台席，使得部分大堂经理履职的主动性不强；二是由于网点在相关岗位上缺少有效的奖惩机制，使得大堂经理实施走动管理的动力不足；三是大堂经理的角色模糊与功能弱化，甚至有些大堂经理沦为营业大厅的“打杂”人员；四是大堂经理的业务水平急待提高，业务素质亟须强化；五是当前缺乏有效的大堂经理管理机制。上述这些原因，正是导致网点服务问题的主要导火索。营业厅客户较多时，大堂经理没有很好地发挥询问和引导职能进行分流，以致原本办理简单业务的客户需等待较长时间而心生怨气；大堂经理在走动管理中，对等待办理业务客户的事前辅助指导不够，导致客户业务不能一次性办理完，从而出现了浪费客户时间及延长其他客户等候时间的双重不讨好现象，损害了邮储银行的服务形象。

邮储银行大堂经理走动管理的思路

1、要高度重视网点大堂经理的选拔与培养工作。作为一名跨专业的复合型人才，大堂经理的选拔和培训工作是邮储银行转型发展的重要工程之一。各级领导必须适当加大网点大堂经理培养成本的投入，强化大堂经理在金融业务知识、客户营销管理、安全卫生管理、服务礼仪规范等方面的专业培训，使大堂经理能为客户提供全方位、专业化、交叉性的金融业务指导与咨询服务。

2、要完善大堂经理的职能设置和考核制度，建设优秀的大堂经理队伍，为走动管理提供制度保障和人才支持。首先，各级领导要从战略上真正认识到大堂经理的重要性，逐步完善其岗位职能和管理职能；其次，在管理制度上，要明确大堂经理的职责、权力、工作内容和标准，相应地制定出台大堂经理考核标准，并在实践中不断完善；第三，各网点可要求证券、保险公司的营销人员与银行前台人员着装统一，以便在业务需要时临时担当起大堂经理的角色，实现对金融产品的交叉销售，并为大堂经理队伍建设打好基础，为网点的持续发展增添新动力、新路径。

3、要强化网点大堂经理自身的学习，推进走动管理的实效。大堂经理在工作中不仅要加强自身业务素质的修炼、业务知识的学习，还要善于总结工作经验，及时记录和整理当日营业情况，处理客户意见和建议，确认次日工作重点，并以书面形式与同事进行交流、分享，推动自身工作的进一步完善。同时，网点负责人对大堂经理有借鉴意义的经验总结应给予鼓励，经验在网点得到有效运用并取得成绩的，要给予适当的物质奖励和精神奖励，以激励员工的创新热情。

4、要在实践中培养大堂经理的客户思维，强化大堂经理监督机制，实现网点的联动式走动管理。作为大堂经理，在真诚服务的同时，还需要时刻站在客户角度思考问题，利用合适的引导语言，使客户能够在最短的时间内熟悉和接受服务；强化大堂经理的监督职能，可以采取大堂经理带动行长走动，行长带动办公室主任走动，办公室主任带动具体办事人员和管理、服务人员走动的方式，形成自上而下、互相监督、责任连带的制约机制，从而实现走动管理的联动化。只有企业利益链上的各个参与者都建立起了与走动式管理相关的心智模式和心理暗示，才能使他们具有一种不断求索、不断创新的动力和意愿，再加上他们对管理本质的“即时领悟”，以及对企业发展的不断思索，才有可能带领企业从优秀走向卓越。