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实施小企业核心发展战略 打造小企业服务特色银行

发布时间:2015-10-21 16:37:01
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山东省临沂市商业银行行长 赵 强
 
  临沂市商业银行成立十年以来,全面实施以小企业为核心的发展战略,建立了一整套支持小企业发展的综合服务体系,不仅支持了小企业的发展壮大,而且逐步将自身打造成支持小企业的“特色银行”和“精品银行”,促进了自身业务的快速发展。其经营规模在全市银行业中总量和增量均排名第三位,在三区银行业中总量、增量连续三年位居第一位。
  综观该行几年来的快速发展,主要得益于小企业的发展壮大,得益于该行坚定不移地贯彻实施了以小企业为核心的发展战略。
  一、确立以小企业为核心的发展战略,是该行实现自身可持续发展的必然选择。
  临沂市是山东省中小企业和私营经济发展较快的地区之一,具有位居全国十大批发市场第三位的临沂批发城,是鲁、苏、豫、皖地区最大的商品集散地,小企业和民营经济发达,具有发展小企业贷款的土壤和基础。该行确立了以支持小企业为核心的发展战略,不仅具有历史的继承性,而且充分发挥了地方性银行的作用。建行十年来,该行累计发放小企业贷款800多亿元,占所有贷款的67%以上,累计支持小企业达5万多户,占所有贷款客户的80%。并通过全方位的重点综合扶持,引导助推小企业引进高新技术、开发新产品、扩大经营规模,增强发展后劲,促使一大批小企业呈现出超常规、跳跃式发展,带动了全市产业结构的调整和升级。
  二、科学贯彻和落实以小企业为核心的发展战略,完善小企业贷款服务体系。
  思想是行动的先导,有了明确的经营理念和市场定位后,各项措施也就有的放矢。近年来,在支持促推小企业发展过程中,该行坚持围绕小企业,加快机构扁平化管理步伐,优化机构网点设置,逐步健全完善了小企业服务工作体系,为小企业贷款工作提供了有力保障。
  一是机构管理扁平化。为更好地为小企业搞好金融服务,针对小企业信贷审批链条长、决策时间不及时等特点,加快推进机构扁平化管理步伐,2005年初选择了13家靠近市场、小企业客户较为集中的二级支行,将其升格为市行直属支行,并在全行范围内通过竞争上岗、双向选择等方式,为其增配充实了具有小企业服务经验的精兵强将。同时,按照打造小企业服务专业行的工作思路,扩大业务权限,为小企业提供贷款、咨询、理财等综合服务,极大地满足了小企业灵活多变的金融服务需求。
  二是网点布局合理化。近年来,随着临沂经济的快速发展及城市规划布局的调整,临沂原有的批发市场进行了大规模的调整搬迁。该行作为小企业的合作伙伴,按照“小企业到哪里,我们的服务就延伸到哪里”的工作思路,围绕批发市场小企业客户的位置转移,不断调整机构网点布局,延伸服务平台。2005年以来,先后根据市场位置变化搬迁网点达15个。同时,为扩大县域小企业服务范围,2006年6月在沂水县设立了支行,一年半的时间发放小企业贷款1亿多元,支持县域小企业客户200多户。通过机构网点布局的不断调整,保证了为小企业提供金融服务的连续性,促进了小企业的快速发展。
  三、创新服务品牌,努力打造小企业服务特色银行。
  在对小企业服务过程中,该行按照银监会《商业银行开展小企业贷款指导意见》要求,结合本行实际,坚持突出经营特色,搞好产品创新服务,推出了“直通车”、“成长快车”、“计价易”等小企业贷款业务,推广实施了小企业贷款“阳光信贷”操作流程,切实将自身打造成区域经济内的小企业特色服务银行。
  (一)发展“直通车”业务,实施优质客户战略
  为更好地为小企业搞好金融服务,加大对优质小企业客户的支持力度,帮助其做大做强,该行为优质客户量身定做了“直通车”小企业贷款,有效提升了对优质小企业的服务品质,促进了优质小企业客户的快速发展。
  一是抓好“三个专业化”建设。确立了以“专业化的支行、专业化的市场、专业化的管理人才”的“三专化”管理思路。其中,专业化的支行是指根据各支行的不同周边环境,选择了靠近市场、经验丰富、管控能力强的11家支行作为“直通车”业务承办行。专业化市场是指根据各承办行的客户资源状况确定各行服务商品批发市场,每家支行只准做2-3个商品批发市场,且市场户不交叉,打造专业化服务支行。专业化的管理人才是指通过建立持证上岗制度,选择业务素质高,责任心强、掌握商品市场信息和相关知识的专门人员做为“直通车”业务专管员,促进小企业贷款队伍的专业化、规范化和高效化,造就了一批针对专业客户的市场分析师和风险控制师,创建了小企业信贷特色品牌队伍。通过“三专化”管理,有效克服了银行与客户之间信息不对称的问题,实现了对同类客户群体的专业化管理,极大地规避了风险。
  二是健全完善各项机制,提高工作效率和经济效益。根据小企业的经营管理及资金需求“急、频、小”等特点,建立便捷、高效的小企业贷款审批机制,扩大支行贷款权限,减少审批环节,为“直通车”业务开辟绿色通道。在此基础上,缩短了业务处理时间,“直通车”业务客户在3天内予以答复、办理,及时满足小企业的融资需求。同时,根据客户不同的综合贡献率,实行灵活的利率定价机制,根据其日均存款、结算量等确定不同的资金价格,不仅调动了客户到该行办理存款和结算的积极性,而且增强了该行的综合经营效益。以正向激励为主,完善了权、责、利相结合的激励约束机制,将“直通车”专职客户经理收入与业绩挂钩,建立尽职免责制度,以此来促进信贷人员依法合规操作的主动性,提高了信贷人员的工作积极性。
  (二)开展“成长快车”业务,助推科技类小企业成长
  针对临沂市高新技术企业处于初创阶段,资产规模小、担保难的问题,结合其资金需求特点,该行推出了“成长快车”业务,有效缓解了高科技小企业融资瓶颈。截至目前,该行所支持的科技类小企业经营状况良好,呈现出快速发展的势头,所发放贷款均能按时还本付息,没有一笔出现风险。一是对科技类小企业实行专门化管理。规定靠近高新技术开发区的罗庄支行作为“成长快车”业务的专门机构,支行成立高新技术企业贷款办公室承办该项业务。同时规定对高新技术企业贷款采用优惠利率,减轻企业负担,确保其轻装上路。二是探索和开展多种形式的担保方式。该行采取灵活的担保方式,由临沂市高新技术创业服务中心牵头联合部分优质高新技术小企业组成担保联合体,实施多户联保,有效解决高科技小企业担保难的问题。三是协调政府成立风险补偿基金。鉴于高科技小企业风险大的问题,该行已与临沂市高新区政府达成共识,由政府拿出30万元财政专项资金,各成员单位出资2万元,成立风险补偿基金,一旦这些高新技术企业贷款产生风险,该行将从风险基金中直接扣收,以规避信贷风险,降低资产损失。
  (三)推行“阳光信贷”,实现操作流程化
  为保证小企业贷款业务高效规范开展,该行在全行推广了“阳光信贷”业务,以“公开、透明、高效”为原则,将客户选择、信贷政策、信贷程序、信贷结果等向客户及职工全部公开,使信贷业务的各个环节都置于“阳光”操作下,从而及时为客户提供周到满意的服务。一是客户选择公开化。向社会公布信贷客户准入的条件,客户经客户经理考察,在有职工代表参加的信贷评议委员会评议通过后,方可纳入客户储备库成为本行备选客户,发生信贷业务。二是涉贷人员多元化。在“阳光信贷”操作程序中,不仅有客户经理,还设置了独立审查岗、尽职调查评价岗等岗位,并成立了贷款审查委员会、信贷评议委员会及信贷业务考评监督小组等三个评审监督组织,使涉贷人员已占到职工总数的50%,实现了信贷业务公开化,有力规范了操作行为。三是实现操作流程化。从客户选择到贷款审查、贷后检查都有多名职工参加信贷流程,使整个信贷流程全部在员工的监督之下,突出了“操作透明”的特点。四是规定服务时限,对已纳入贷款客户储备库的存量客户,二日内办毕贷款手续或作出不同意贷给的答复。自该行推行“阳光信贷”以来,信贷结构有了明显优化,信贷质量有了明显提高,整体业务有了明显改善。
  (四)完善科学定价机制,把小企业业务做大做强
  通过发展品牌战略,打造特色银行,该行已经发展吸收了大量的小企业客户。但在对小企业的贷款定价管理上,仍然沿用统一的文件利率,缺少弹性和差异化。对此,为从根本上解决利率定价的粗放型管理模式,该行在省市两级银监局的指导和帮助下,开发小企业信贷产品定价系统“计价易”,通过以预期损失的高低、经济资本的分摊和企业贡献度的大小来确定客户贷款利率的高低,不仅实现了以利率为杠杆,细分客户的目的,而且对于该行由粗放型管理向精细化管理转变,提升小企业贷款工作水平起到了积极的促进作用。




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